Las empresas compiten con sus afines por los clientes, las ventas, a veces brutalmente; pero también colaboran entre ellas, formando redes empresariales de todo ámbito, en casi cualquier tipo de sector y de muy diferentes formas. Es importante entender cómo se forman y porqué, tanto desde un sentido dinámico (evolución), estático (comportamiento estratégico) y geográfico (su relación con clusters y especialización espacial).
¿Qué es una red empresarial?
Una red empresarial (interfirm network), se define por una serie de actores económicos (empresas), que actúan como nodos, y una serie de relaciones (de colaboración) entre las mismas. Podemos imaginar la gran casuística de redes que pueden surgir, tanto por la composición de las empresas (homogéneas o heterogéneas), la cantidad y forma de las relaciones (publicitadas o secretas), la distancia geográfica (o en un sentido más amplio, institucional), la distribución de poder entre las empresas (con una líder, o con gran similitud entre ellas)…
Una red horizontal (en la que las empresas realizan una producción similar) suele estar bastante cerrada y ser una forma de disuadir la entrada de otras empresas y aumentar en conjunto su cuota de mercado.
Una red vertical (en la que hay diferentes escalas de producción y el output de unas es el input de otras), suele emplearse para beneficiarse de las economías de escala.
Pero los objetivos de estas redes pueden ir mucho más allá, tratando de aumentar su poder informativo (tanto a la hora de obtener esa información como en la necesidad de generarla), o pueden existir con un objetivo puramente regionalista o geográfico (o político).
Pueden surgir como una forma de generar un nuevo producto que sirva de puente o unión sobre ámbitos o productos que en sí son muy distintos. Pueden surgir como forma de potenciar y agilizar el proceso de investigación e innovación.
Estas redes pueden tener un componente muy heterogéneo, sobre todo si se trata de empresas jóvenes que traten de interactuar unas con otras como una forma de conseguir crear una reputación, ampliar sus marcos de actuación y beneficiarse de clústeres de información.
Empresas de alta tecnología que comparten tanto inputs, o la forma de usar estos inputs (como puede ser la misma tecnología) como un mismo espectro de consumidores son un ejemplo bastante común estos días.
Aunque en general pueden ser redes más pequeñas (dúos o tríos) y con propósitos más concretos (creación de productos específicos) que las redes de corte más homogéneo.
Pueden beneficiarse de un mayor poder de negociación (a través de aumentar su escala productiva, publicitaria…), lo cual permite obtener inputs a menor precio o una mayor financiación, elementos que son muy necesarios sobre todo para empresas jóvenes.
Las empresas que ya estén bien posicionadas en el mercado pueden preferir mantener estas relaciones en secreto, entrando por tanto en otras prácticas estratégicas como la colusión, pactar precios, etc, que permiten ampliar sus beneficios pero que, en gran parte, son ilegales.
Ejemplos más o menos estudiados recientemente incluirían la formación de una red empresarial en torno al cluster de producción vinícola chilena, la investigación del genoma en empresas francesas (que formaban redes para mejorar el acceso y uso de los recursos) y el desarrollo y explotación de la biotecnología en empresas alemanas.
¿Cómo se forman las redes empresariales?
Estudiar la formación de estas redes es importante para entender la casuística que pueda afectar la manera en la que estas redes se forman. No es lo mismo un sistema institucional que fomente la creación de redes secretas y colusivas que aquel que fomenta las redes de innovación o colaboración productiva.
Claro que la propia forma en la que se establecen estas redes también cambia en el tiempo. Es una evolución continua.
La fuerza triádica (o transitiva), refuerza el hecho de que si dos empresas no ligadas entre si colaboran con una tercera, es muy probable que acaben colaborando también entre sí. También existen diferentes fuerzas que crean un mayor peso colaborativo entre diferentes partes de una misma red empresarial. Pero en general, si bien estas fuerzas hacen evolucionar y cambian el desarrollo de la propia red, no explican su creación.
Podemos definir cinco parámetros de proximidad que afectaran positivamente a que varias empresas decidan crear una red de colaboración.
Es más fácil que dos empresas se relacionen si utilizan una misma base tecnológica e informativa (proximidad cognitiva), si las empresas comparten unas mismas normas, valores o formas de organizarse (proximidad organizativa), si pertenecen al mismo sector productivo (proximidad institucional), si participan en el mismo contexto social y su output va dirigido a un mismo sector de consumidores (proximidad social) o si comparten una misma área geográfica, lo cual incluye no solo una proximidad física, sino el hecho de compartir unas mismas instituciones, idiomas, misma cantidad y estructura de consumidores, etc (proximidad geográfica).
Esta última es muy potente si la estudiamos de forma aislada, sobre todo porque incluye en cierta forma un poco de cada una de las anteriores.
Un ejemplo: El sector audiovisual
Una forma muy visible de ver estas redes es en las películas o series de televisión (donde colaboran diferentes productoras o agencias). Por ejemplo, cuando Antena 3 colabora en la producción de una película, gana prestigio o publicidad si la película es buena, y la película gana un extra publicitario en la cadena (que sale hasta en el telediario).
También los videojuegos son productos que comparten diferentes compañías, si bien una suele ser la cabeza visible, suele haber como mínimo una desarrolladora y una productora (que la publicita y pone a la venta).
En este gráfico podemos ver el porcentaje de productos (en este caso videojuegos) que se han formado de forma autónoma (1 empresa) o con la colaboración de hasta 6 empresas:
En la primera generación de videojuegos (años 72-81), el 60% de los videojuegos eran realizados por una sola empresa, y el 40% por dos. En la sexta generación (años 05-07), solo el 9% de los videojuegos se hacen en una sola empresa. El 82% implica la colaboración de dos, poco más de un 7% se hacen entre tres empresas y poco más del 0,5% entre más de 4. Como vemos, la colaboración va en aumento.
En el estudio de la evolución y creación de estas redes, obtenemos resultados que son similares a la creación de clusters (que aunque parecidos son cosas totalmente distintas, los clusters son aglomeraciones geográficas de empresas que compiten, no colaboran).
La proximidad geográfica influye, y mucho, en la generación de lazos y redes de colaboración. Además es un efecto que, lejos de lo que pueda pensarse, es cada vez más potente. Curiosamente, el efecto que va perdiendo fuerza es el componente institucional (aunque yo lo definiría mejor como sectorial, ya que se refiere al hecho de pertenecer al mismo sector productivo).
Cada vez más los productos, sobre todo los de consumo relacionados con las nuevas tecnologías, adquieren una mayor heterogeneidad de roles y actores en su formación. A un videojuego, no solo el pedimos que entretenga, tiene que tener una buena historia, realismo, una buena banda sonora…
Las series de televisión o incluso las películas también gustan de salir de la pantalla, ya sea en forma de comic (series como Fringe, o Doctor Who han tenido, ya no se si siguen), producción de merchandising (que hizo rico al amigo Lucas), o entrar en otros sectores como el de las novelas o, de nuevo, los videojuegos.
La colaboración empresarial permite, además, especializar aun más el sistema productivo, lo cual, ya desde Smith, se plantea como uno de los factores más importantes a la hora de aumentar la productividad y producción de un determinado sector.
Espero que haya resultado interesante este vistazo rápido a uno de los fenómenos más interesantes en la interrelación de las empresas consigo mismas y sus consumidores. Una relación compleja y evolutiva que merece la pena estudiar.
Miguel Puente Ajovín. Caótica Economía
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Referencias:
The Dynamics of Interfirm Networks along the Industry Life Cycle: The Case of the Global Video Games Industry 1987-2007.
Advancing research on Inter-firm networks: Reconciling paradoxes via conceptual clarity and bridgning methodological pluralism.
How clusters learn: Evidence from a Chilean wine cluster.
The dynamics of the inventor network in German biotechnology
The determinants of network formation